Ce que les entreprises devraient retenir durablement de la numérisation accélérée

L'accélération et le changement durable ne sont pas la même chose

Ce ne sont pas les systèmes de visioconférence individuels, les boutiques en ligne créées à la hâte ou les formulaires numérisés à la va-vite qui sont devenus durablement pertinents. Quatre capacités ont surtout perduré : la connectivité numérique, des responsabilités claires, des connaissances accessibles et des processus fiables. Les entreprises qui n'ont fait que conserver les outils introduits à l'époque ont perpétué l'improvisation. Les entreprises qui ont réorganisé leur façon de travailler ont acquis une base plus solide.

Situation de départ

Au printemps 2020, de nombreuses entreprises ont dû prendre en quelques jours des décisions pour lesquelles des mois ou des années auraient normalement été prévus. Les employés travaillaient à domicile. Le conseil, la vente, le service et la coordination ont été déplacés vers des canaux numériques. Les documents devaient être disponibles en dehors du bureau. Les rendez-vous clients sont devenus des vidéoconférences. Les processus sur site ont reçu des substituts numériques.

Cette accélération était bien réelle. L'OECD Digital Economy Outlook 2020 a décrit comment la pandémie a accentué les opportunités et les défis existants de la transformation numérique. Eurofound a documenté une augmentation fulgurante du télétravail. Dans le DESI 2020, la Commission européenne a également montré que les entreprises et les États abordaient cette situation avec des conditions préalables très différentes.

Cependant, la vitesse a conduit à une conclusion problématique : ce qui pouvait être activé à court terme en temps de crise était souvent déjà considéré comme une transformation numérique réussie.

C'était trop tôt.

Une visioconférence fonctionnelle ne prouve pas encore une collaboration distribuée. Un dossier cloud n'est pas encore un système de connaissances. Un formulaire supplémentaire n'est pas encore un processus continu. Une boutique en ligne ne crée pas encore une logique de vente numérique fiable.

La crise a rendu visibles les possibilités techniques. Mais elle n'a pas répondu automatiquement à la question de savoir comment intégrer durablement ces possibilités dans les rôles, les processus, les responsabilités et les objectifs de l'entreprise.

Ce qui se cache derrière le problème

L'improvisation et la transformation remplissent des tâches différentes

L'improvisation protège la capacité d'agir sous la pression du temps. Elle peut être incomplète tant qu'elle comble une lacune aiguë. La transformation poursuit un autre objectif. Elle transforme une nouvelle méthode de travail en un état fiable, compréhensible, sûr, économique et évolutif.

En 2020, ces deux niveaux ont souvent été mélangés.

Un accès aux fichiers mis en place dans l'urgence a pu être nécessaire. Sur le long terme, il a toutefois fallu clarifier :

• quels documents font autorité,
• qui s'en occupe,
• qui est autorisé à y accéder,
• comment les modifications sont suivies,
• comment les informations confidentielles sont protégées,
• la manière dont une panne ou un changement de fournisseur est géré.

Il en va de même pour les contacts clients numériques. Un canal vidéo ou de chat pouvait remplacer une rencontre en personne. Cependant, cela n’impliquait pas encore que l’offre, le conseil, le processus de décision et le suivi étaient conçus de manière cohérente.

Les outils visibles masquaient des conditions préalables invisibles

Les entreprises ont d'abord vu les nouvelles applications. Moins visibles étaient les conditions organisationnelles qui déterminaient leur utilité.

Cela comprenait :

• des responsabilités claires,
• des informations disponibles et compréhensibles,
• processus documentés,
• accès techniques,
• règles de sécurité appropriées,
• Pouvoirs de décision,
• interlocuteurs joignables,
• possibilités de retour d'information et de correction.

Là où ces bases étaient déjà en place, le travail numérique a pu être stabilisé plus rapidement. Là où elles faisaient défaut, la technique a dû masquer des incertitudes organisationnelles.

L'état d'urgence a fixé de mauvaises références

Sous la pression de la crise, des heures de travail plus longues, des transferts provisoires, des ruptures de médias et une surcharge personnelle ont été acceptés. C'était compréhensible comme une transition. En tant que modèle d'exploitation permanent, il était inadapté.

Dès 2020, l'OIT a souligné que le télétravail n'est pas seulement une question technique. L'organisation du travail, la communication, le temps de travail, la santé, l'équipement et le management doivent être pris en compte conjointement.

Cela a rapidement montré qu'une solution numérique n'est pas durable simplement parce qu'un processus se poursuit d'une manière ou d'une autre grâce à un effort personnel exceptionnel.

Positionnement stratégique

La connectivité numérique est restée permanente

La connectivité numérique signifie que les personnes, les informations, les systèmes et les décisions restent connectés même si un lieu ou un canal habituel tombe en panne.

Cela inclut non seulement les accès techniques. Une entreprise est connectée numériquement si les employés savent où se trouvent les informations faisant autorité, comment ils prennent des décisions, qui est responsable en cas d'exception et quels canaux s'appliquent à quelle fin.

La pandémie a fait de cette capacité une question de résilience. Les entreprises ne pouvaient plus retenir les clients, les employés et les partenaires uniquement par la proximité personnelle, le papier ou des individus.

La nécessité d'une responsabilité claire est restée permanente

Le travail distribué a rendu les zones d'ombre visibles plus rapidement.

Lorsque personne ne savait qui approuvait une information, celle-ci restait bloquée. Lorsqu'une décision était prise de manière informelle au bureau voisin, le chemin pour y parvenir disparaissait soudainement. Lorsque le savoir était lié à des personnes individuelles, leur indisponibilité devenait un risque pour le processus.

La collaboration numérique n'exige donc pas moins de leadership, mais une responsabilité plus précise. Les rôles ne doivent pas devenir bureaucratiques. Ils doivent être compréhensibles.

La connaissance est restée durablement la base du travail

En 2020, il est devenu clair à quel point les entreprises dépendent des connaissances accessibles.

Les instructions de travail, les informations clients, les données produits, les responsabilités, les modèles et les décisions devaient être accessibles indépendamment du bureau. De nombreuses entreprises ont alors réalisé que leurs documents, bien que stockés numériquement, n'étaient pas réellement organisés.

La question décisive n'était plus seulement : le fichier est-il disponible ?

Elle était la suivante :

• Est-elle trouvable ?
• Est-elle à jour ?
• Est-ce compréhensible ?
• Est-elle contraignante ?
• Leur origine est-elle traçable ?
• La personne concernée peut-elle les utiliser ?

Cela a marqué le début d’une transition de la simple numérisation de documents vers une organisation plus consciente des connaissances.

La perspective du processus est restée permanente

Des mesures numériques individuelles ont pu aider à court terme. Un effet durable n'est apparu que lorsque l'ensemble du processus a été pris en compte.

Une réception des commandes numérique ne sert à grand-chose si le contrôle en aval reste manuel et flou. Une consultation en ligne n'aide que de manière limitée si les offres, les validations et le suivi restent séparés les uns des autres. Un nouvel outil de communication n'améliore pas la collaboration si personne ne sait quelle information y est consignée de manière contraignante.

La leçon structurelle de 2020 n'était donc pas « plus de numérique ». Elle était la suivante : le travail doit fonctionner comme un processus cohérent, par-delà les frontières des lieux, des canaux et des outils.

Perspective pratique

Dans de nombreuses entreprises, un schéma similaire s'est manifesté. La première transition technique a réussi plus rapidement que prévu. Ensuite, la phase la plus difficile a commencé.

Des dépôts dupliqués ont vu le jour. Les accords se sont répartis entre e-mails, chats et visioconférences. Les décisions n'étaient pas documentées. Les données clients étaient gérées dans plusieurs systèmes. Les employés ont développé des contournements personnels pour que l'exploitation se poursuive.

Ces solutions n'étaient pas fondamentalement erronées. Elles étaient la preuve de la capacité d'agir.

Ils sont devenus problématiques là où l'état provisoire n'a pas été vérifié ultérieurement. Alors, une exception est devenue une dépendance permanente. La charge est restée sur des employés individuels. Le nombre d'outils a augmenté. Simultanément, la vue d'ensemble a diminué.

La bonne conclusion à tirer de 2020 n'était donc pas de conserver chaque nouveauté de l'époque. Une organisation a posteriori était judicieuse :

1. Qu'est-ce qui a comblé une véritable lacune ?
2. Qu'est-ce qui était nécessaire uniquement en raison de l'état d'urgence ?
3. Quelle nouvelle méthode de travail améliore le fonctionnement normal ?
4. Quels risques ou charges supplémentaires sont apparus ?
5. Quels rôles, règles et systèmes doivent être mis à jour ?

Le modèle de transition de l'improvisation à la numérisation résiliente

Cadre d'action

1. Nommer explicitement les solutions provisoires

Une solution de remplacement à court terme doit être documentée comme telle. Cela inclut l'objectif, la personne responsable, l'utilisation autorisée et une date de révision.

Ce qui reste visible comme un provisoir peut ensuite être amélioré ou arrêté de manière consciente. Ce qui reste sans nom devient souvent une norme non vérifiée.

2. Examiner l'ensemble du trajet de travail

Ce n'est pas l'outil, mais le processus qui constitue l'unité de contrôle pertinente.

Les entreprises devraient comprendre :

• ce qui déclenche un processus,
• quelles informations sont nécessaires,
• qui décide,
• où ont lieu les transferts,
• quelles sont les exceptions,
• comment le résultat est documenté,
• comment la qualité et l'efficacité sont reconnaissables.

Cela permet de rendre visibles les ruptures de charge et les détours liés aux personnes.

3. Lier la responsabilité à la méthode de travail

Pour les processus numériques, il faut au moins une responsabilité technique et une responsabilité professionnelle. En cas de données sensibles ou de processus juridiquement pertinents, d'autres rôles de contrôle s'ajoutent.

Le nombre de rôles n'est pas décisif. Ce qui est décisif, c'est que les employés sachent qui décide de l'objectif, du contenu, de l'accès, de la modification et des exceptions.

4. Rendre les connaissances accessibles et contraignantes

Les informations importantes ne doivent pas seulement être stockées, mais aussi entretenues. Cela inclut une dénomination claire, la source, le statut d'actualité, la responsabilité et les règles d'accès.

Cet ordre n'aide pas seulement pour le travail distribué. Il améliore également l'intégration, le service, l'assurance qualité et l'automatisation ultérieure.

5. Tester les nouvelles méthodes de travail en fonctionnement normal

Une solution de crise ne doit pas être évaluée uniquement sur sa capacité à fonctionner sous la pression.

Il faut également vérifier :

• Charge pour les collaborateurs,
• Compréhensibilité pour les clients,
• Sécurité et protection des données,
• Dépendance vis-à-vis de fournisseurs individuels,
• coûts en fonctionnement continu,
• Capacité d'intégration,
• Possibilité d'une sortie ordonnée.

Ce que les entreprises ne doivent pas faire

Les entreprises ne doivent ni romantiser l'année 2020 ni y voir la preuve que le changement n'est possible que sous la pression extérieure.

La vitesse de l'époque reposait en partie sur des votes suspendus, une charge personnelle plus élevée et des solutions provisoires acceptées. Ce rythme n'est pas une référence générale pour une transformation durable.

Il serait également erroné de revenir à l'état antérieur dès que le travail personnel est à nouveau possible. Cela entraînerait la perte de la connectivité acquise et des nouvelles voies d'accès.

La voie viable se situe entre les deux extrêmes : préserver ce qui améliore structurellement et mettre fin à ce qui ne fonctionne que comme solution de secours.

Conséquence pour les entreprises

La leçon la plus importante de la numérisation accélérée est d'ordre organisationnel.

La transformation numérique ne se manifeste pas par le nombre d'outils introduits en peu de temps. Elle se manifeste par la capacité d'une entreprise à organiser son travail de manière compréhensible, connectée et responsable, même dans des conditions changeantes.

Par conséquent, les éléments suivants restent pertinents en permanence :

• accessibilité numérique,
• des rôles clairs,
• des connaissances entretenues,
• des processus fiables,
• des bases techniques sécurisées,
• vérification régulière.

Ces capacités ne rendent pas une entreprise invulnérable. Elles augmentent cependant sa capacité à réagir aux changements sans avoir à improviser à chaque fois.

Connexion technique

Transformer la numérisation provisoire en une méthode de travail fiable

Un accompagnement à la transformation intervient après la mise en place technique aiguë. Il vérifie quelles mesures sont durables, où les rôles ou les connaissances font défaut et quels processus doivent être organisés. L'objectif n'est pas une reconstruction complète, mais une connexion compréhensible entre l'objectif de l'entreprise, la méthode de travail, la responsabilité et le système numérique.

Vérifier de manière structurée les méthodes de travail numériques établies

Auteur

À propos de Göke Frerichs

Göke Frerichs associe depuis 1999 stratégie numérique, communication, technologie et mise en œuvre. En tant que stratège numérique et Smart Digital Creative, il aide les entreprises B2B gérées par leurs propriétaires à développer des systèmes numériques clairs et solides à partir de mesures individuelles. Sa perspective repose sur de nombreuses années d'expérience en conseil et en mise en œuvre dans la région DACH et en Amérique du Nord.

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