# Mehr Digitale Massnahmen Schaffen Noch Keine Digitale Strategie.Html **Source:** https://fr.goeke.digital/insights/mehr-digitale-massnahmen-schaffen-noch-keine-digitale-strategie.html **Language:** French --- Stratégie numérique # Plus de mesures numériques ne créent pas encore de stratégie numérique L'activité numérique est visible. La stratégie ne se révèle que dans les décisions qui sous-tendent la sélection, la séquence et l'interaction des mesures. ## La stratégie se manifeste dans le choix, l'ordre et l'interaction Plus de canaux, de campagnes et d'outils augmentent l'activité numérique d'une entreprise. Cependant, ils ne constituent une stratégie numérique que lorsqu'ils sont dérivés d'un objectif commun, priorisés, coordonnés les uns avec les autres et gérés de manière vérifiable. La stratégie ne décide pas seulement ce qui doit être fait. Elle décide également ce qui ne doit pas être fait pour le moment, quelles conditions préalables doivent d'abord être créées et comment les activités individuelles doivent se renforcer mutuellement. ## Situation de départ En 2020, la pression pour développer rapidement des mesures numériques a augmenté dans de nombreuses entreprises. Les nouvelles pages de destination, les vidéoconférences, les newsletters, les profils de plateforme, la documentation de vente numérique et les campagnes en ligne étaient des réactions compréhensibles aux conditions de contact et de travail modifiées. Cette accélération a eu un avantage pratique. Elle a simultanément rendu visible une différence fondamentale : une entreprise peut lancer très rapidement de nombreuses activités numériques sans développer de stratégie numérique commune. La liste des mesures agit alors comme une preuve de progrès. En réalité, elle peut mélanger différents objectifs, groupes cibles et responsabilités. Le marketing vise la portée, la vente a besoin de conversations qualifiées, l'informatique privilégie la stabilité, la direction attend des résultats à court terme. Tant que ces attentes ne sont pas traduites en une logique de décision commune, il en résulte une parallélisme au lieu d'une stratégie. ## Ce qui se cache derrière le problème ### Les mesures sont plus faciles à décider que les priorités Une mesure est concrète. Elle a un nom, un fournisseur, un budget et souvent une date visible. Une décision de priorité est plus exigeante. Elle demande de préciser les objectifs, de révéler les conflits d'objectifs et de mettre consciemment de côté d'autres possibilités. Cela crée une échappatoire typique : au lieu de décider quelle tâche doit être résolue en premier, plusieurs mesures sont lancées simultanément. Cela répartit l'attention et donne un sentiment de capacité d'action. La question stratégique non résolue demeure cependant. ### L'efficacité opérationnelle est confondue avec la stratégie Dès 1996, Michael Porter distinguait l'efficacité opérationnelle de la stratégie. Exécuter les processus mieux, plus rapidement ou plus efficacement est nécessaire. La stratégie exige en outre une position autonome, des compromis conscients et une adéquation des activités. Pour le travail numérique, cela signifie : une meilleure campagne, un site web plus rapide ou un CRM plus performant peut être judicieux sur le plan opérationnel. La décision ne devient stratégique que lorsqu'il est clair quel rôle cette amélioration joue dans le modèle économique global, dans la décision du client et dans le paysage des systèmes. ### Les canaux créent leurs propres logiques Chaque canal apporte ses propres indicateurs, formats et routines. L'optimisation pour les moteurs de recherche considère la visibilité et les intentions de recherche. Les médias sociaux considèrent la portée et l'interaction. L'e-mail marketing considère la délivrabilité, les ouvertures et les réactions. Le marketing considère les contacts et les transactions. Ces perspectives sont justifiées sur le plan technique. Sans une hiérarchie d'objectifs commune, il existe cependant le risque que chaque discipline maximise son propre succès. Plus de portée peut générer des demandes inappropriées. Plus de contenu peut diluer le positionnement. Plus d'automatisation peut accélérer un processus non clarifié. ### Les dépendances manquantes restent invisibles Les mesures sont souvent planifiées comme des blocs de construction indépendants. En pratique, elles sont liées. Une campagne nécessite des pages appropriées, des déclarations claires, des canaux de contact fonctionnels et un suivi réglementé. Un nouveau CRM nécessite des règles de données, des processus, des responsabilités et l'acceptation. Une offensive de contenu nécessite une architecture thématique, une expertise et une mise à jour. La stratégie rend ces conditions visibles. Une liste de mesures ne le fait pas automatiquement. ## Positionnement stratégique Une stratégie numérique fiable répond à au moins six questions : 1. Quel changement commercial doit être réalisé ? 2. Pour quel groupe cible ou quelle situation de décision est-elle pertinente ? 3. Quelles sont les quelques tâches numériques qui y contribuent le plus ? 4. Quelles sont les conditions préalables et les dépendances ? 5. Qui décide, gère et vérifie la mise en œuvre ? 6. Comment savoir si la direction choisie porte ses fruits ? Ces questions limitent l'actionnisme sans empêcher la vitesse nécessaire. Surtout sous la pression du temps, un document stratégique complet n'est pas nécessaire. Une hypothèse de décision claire est nécessaire : nous nous concentrons sur cette tâche parce qu'elle apporte la plus grande contribution à cet objectif et à ce groupe cible. Nous reportons d'autres mesures jusqu'à ce que les conditions préalables soient remplies ou que les premières conclusions soient disponibles. ### La stratégie n'est pas l'opposé de la mise en œuvre La stratégie est parfois comprise comme un travail préparatoire abstrait qui retarde la mise en œuvre. C'est une fausse distinction. Une bonne stratégie rend la mise en œuvre plus décisive. Elle réduit les variantes inutiles, clarifie les séquences et empêche les départements de travailler sur des problèmes différents. Inversement, une stratégie reste incomplète si elle n'a pas de conséquences sur les ressources, les processus et les décisions. Un document avec des objectifs et une vision n'est pas une stratégie numérique tant qu'il n'influence pas la sélection réelle des mesures. ### La vitesse nécessite un cadre Le contexte de 2020 a exigé des mesures immédiates et pragmatiques dans de nombreuses situations. Toutes n'ont pas pu être planifiées de manière exhaustive à l'avance. L'erreur stratégique ne résidait pas dans la réaction rapide. Elle résidait dans la poursuite de la solution provisoire de manière permanente, sans l'examiner et la classer ultérieurement. Une approche viable distingue donc : - **Mesure immédiate :** réaction limitée à une situation aiguë - **Mesure d'apprentissage :** test délibéré d'une hypothèse - **Mesure structurelle :** Développer une capacité reproductible - **investissement stratégique :** décision pertinente à long terme avec plusieurs dépendances Cette distinction évite que chaque activité reçoive la même importance. ## Perspective pratique En pratique, une stratégie manquante est souvent reconnaissable à trois formulations : - « Nous devrions aussi faire ça. » - « Les autres y sont déjà actifs. » - « L'outil peut prendre en charge de nombreuses tâches. » Aucune de ces affirmations ne répond à la pertinence commerciale. Elle décrit une possibilité, une comparaison ou une fonction. Pour une décision, il manque la cible, la priorité et le contexte. Une simple contre-vérification consiste à justifier chaque mesure planifiée en une phrase : > Nous faisons cela pour ce groupe cible, afin d'améliorer cette décision ou ce processus. Auparavant, ces conditions doivent être clarifiées. Cette fonction est responsable. Nous vérifions l'effet à l'aide de ces signaux. Si la phrase ne peut pas être formulée concrètement, la mesure n'est pas encore classée stratégiquement. ## De la liste des mesures à la priorité stratégique ## Cadre d'action ### 1. Enregistrer les mesures de manière neutre Rassemblez les activités numériques en cours et planifiées sans les évaluer dans un premier temps. Pour chaque mesure, ajoutez le groupe cible, le but, le rôle responsable, les dépendances, les coûts et le signal attendu. ### 2. Définir un objectif d'impact commun Déterminez la plus importante amélioration commerciale pour la période considérée. Il peut s'agir d'une meilleure qualification, d'une plus grande clarté, de processus plus courts ou d'une visibilité plus fiable. Un objectif tel que « plus de numérisation » n'est pas décisionnel. ### 3. Prioriser les conditions préalables avant la visibilité Les mesures qui permettent plusieurs étapes supplémentaires méritent souvent la priorité. Un positionnement clair peut améliorer le contenu, le site web et les ventes. Des données et des processus clairs peuvent permettre le reporting et l'automatisation. Une nouvelle campagne sans ces bases n'engendre quant à elle que des charges supplémentaires. ### 4. Documenter les renoncements Documentez quelles mesures ne sont pas poursuivies et pourquoi. Cette décision protège les ressources et facilite une réévaluation ultérieure. Renoncer n'est pas un non définitif. C'est une priorisation justifiée dans le temps et sur le fond. ### 5. Transformer la stratégie en un cycle de test Vérifiez régulièrement si les hypothèses ont été confirmées, si les conditions préalables sont remplies et si les mesures continuent de correspondre. Une stratégie reste stable dans sa direction, mais capable d'apprendre dans sa mise en œuvre. ## Ce que les entreprises ne doivent pas faire Les entreprises ne devraient pas évaluer leur stratégie numérique en fonction du nombre de mesures achevées. Un plan de projet complet peut tout aussi bien indiquer un manque de priorités. De même, une mesure ne devrait pas être poursuivie simplement parce que du temps ou du budget y a déjà été investi. Il est également problématique de construire a posteriori une stratégie autour d'outils déjà décidés. La solution appropriée pour une tâche n'est alors pas recherchée. La tâche est décrite de manière à correspondre à l'outil. ## Conséquence pour les entreprises La capacité stratégique centrale consiste à limiter et à connecter les possibilités numériques. Les responsables ne doivent pas adopter chaque développement prématurément. Ils doivent reconnaître quel développement est pertinent pour leur propre objectif, quelle condition préalable manque et quelle activité ne mérite aucune autre attention. Cela rend la liste des mesures plus courte, mais plus significative. L'activité parallèle se transforme en un ordre compréhensible. La prochaine étape consiste à transformer ces décisions en processus reproductibles. Cela approfondit « Structures numériques au lieu d'un activisme à court terme » . Pour l'ordre chronologique et thématique, suivez « Ce qu'une feuille de route numérique fiable doit accomplir » . La logique opérationnelle permanente est expliquée par la contribution principale « La présence numérique n'est pas un projet terminé » . La vue d'ensemble se trouve dans le Domaines thématiques Stratégie numérique . ## Connexion technique ### Vérifier les mesures, les objectifs et les dépendances avant la mise en œuvre Une analyse numérique stratégique crée une vision commune des mesures en cours, des systèmes, des responsabilités et des objectifs commerciaux. Elle montre quelles activités se complètent réellement, où les prérequis font défaut et quelles priorités doivent être définies avant tout nouvel investissement. Situer l'analyse stratégique de la numérisation Sources et bases techniques (4) 1. Michael E. Porter, « What Is Strategy? », Harvard Business Review, 1996. Ouvrir la source 2. Institute for Strategy and Competitiveness, „Strategy Explained“, Harvard Business School. Ouvrir la source 3. Instituts de stratégie et de compétitivité, « Faire des compromis stratégiques », Harvard Business School. Ouvrir la source 4. Instituts pour la stratégie et la compétitivité, „Fit Across the Value Chain“, Harvard Business School. Ouvrir la source ![Göke Frerichs, stratège numérique et Smart Digital Creative](/images/goeke-frerichs-portrait-400w.webp) Auteur ## À propos de Göke Frerichs Göke Frerichs associe depuis 1999 stratégie numérique, communication, technologie et mise en œuvre. En tant que stratège numérique et Smart Digital Creative, il aide les entreprises B2B gérées par leurs propriétaires à développer des systèmes numériques clairs et solides à partir de mesures individuelles. Sa perspective repose sur de nombreuses années d'expérience en conseil et en mise en œuvre dans la région DACH et en Amérique du Nord. En savoir plus sur Göke Frerichs Parcours de lecture ## À lire ensuite **Article suivant** Stratégie numérique ### Structures numériques au lieu d'un actionnisme à court terme Les actions individuelles créent du mouvement. Un impact numérique durable ne se produit que lorsque les tâches, les responsabilités et l'apprentissage sont organisés de manière répétable. ### Autres classifications pertinentes Stratégie numérique ### La présence numérique n'est pas un projet clos Un site web peut être achevé. La présence numérique d'une entreprise ne fait alors que commencer son exploitation permanente. Stratégie numérique ### La boîte à outils numérique s'agrandit. La décision devient plus difficile. Le plus grand choix d'outils numériques ne résout pas automatiquement plus de problèmes. Il augmente d'abord les exigences en matière de sélection, d'intégration et de responsabilité. Analyse stratégique numérique ## Clarifier la situation de départ numérique La collaboration adéquate commence par une classification claire. Classifier la collaboration